Processo de Gestão: é possível copiar?

Um modelo de negócio bem sucedido pode ser replicado? “Certamente” - diria a maioria dos profissionais que esperam padronizar as melhores práticas para obtenção de bons resultados. No entanto, há bons motivos para crer que a resposta não é tão óbvia e otimista assim.

Para implantação e desenvolvimento de um negócio é necessário um conjunto de premissas, alinhadas com a estratégia da empresa, que passam desde a formação da equipe até a forma como são apurados os indicadores de desempenho. Essa premissas podem até ser copiadas de um modelo consagrado para outro de mesmo tipo e dimensão mas, ainda assim, serão negócios diferentes.

E é exatamente por isso – por serem diferentes – que os modelos devem ser tratados como tal. Isso parece óbvio mas não aos olhos de quem executa. Insistimos em replicar parâmetros sem antes verificar o ambiente, as pessoas, a ferramenta e o apoio necessário para obtenção de sucesso na implantação e desempenho de um processo.

No meu caso, falo de processos para gestão de custos. Trabalho nessa área há algum tempo, especificamente em obras de grande porte, e percebi que estamos constantemente tratando os processos de maneira similar, com as mesmas soluções, inclusive.

Gostaria de pontuar alguns tópicos sobre as escolhas que antecedem um bom processo de gestão e como obter resultados que alavancam o setor para uma projeção de respeito e confiabilidade perante os principais clientes internos.

Primeiramente é interessante que o processo seja enxergado de maneira ampla, ou seja do início ao fim: implantação, acompanhamento e encerramento. Para cada fase existem dificuldades e desafios diferentes e, sendo assim, precisamos que o processo se molde conforme o andamento do projeto.

O planejamento é fundamental para um bom dimensionamento de todo o processo. Infelizmente, no Brasil a falta de atenção para esse quesito nos traz profundos impactos nas fases seguintes. O famoso “barato sai caro” é comprovado repetidamente em projetos similares.

Pior que não fazer o planejamento, considero somente o “achar que está fazendo” pois esse segundo causa a falsa impressão de segurança e pode levar a equipe ao fracasso sem mesmo se dar conta de que ele está próximo.

O bom planejamento leva em consideração o atingimento de metas e, para que essas metas sejas alcançadas, são necessárias mudanças nos processos que determinam os resultados que desejamos alterar. Essas mudanças são as próprias ações decorrentes dos Planos de Ação.

Portanto, temos que planejar é justamente estabelecer esses planos de ação. Alguns fatores que promovem um bom planejamento são: conhecimento das pessoas, entusiasmo da equipe, tempo da alta administração, capacidade de solução de problemas, capacidade de negociação e capacidade de concretização. Com essas considerações o planejamento servirá como alicerce do processo de implantação e apresentará condições favoráveis para desenvolvimento das fases seguintes.

A fase de acompanhamento deve levar em consideração as premissas validadas na implantação, mantendo uma linha de base fixa para comparação dos dados realizados. A evolução nesse caso é o que chamo de “levar para fora da sala”, ou seja, toda análise de dados produzida pela equipe deve ser conhecida e vivenciada no campo.

Não é raro estarmos fazendo, com nossa equipe, serviços e entregando produtos que não são provenientes de necessidades e sim vontades. Isso provoca uma quantidade de horas trabalhadas enorme e, muitas vezes, desnecessárias. Como corrigir isso? O foco do Cliente nos ajuda a perceber o valor de cada entrega e isso desenvolve o senso de utilidade para tudo que pensamos em desenvolver. É ele, o Cliente, que deverá nos responder a questão: temos qualidade? Somos bons no que fazemos?

Muito importante também é saber dizer não. Não se trata de rebeldia ou insubordinação. Tem a ver com posicionamento. Temos que analisar o que fazemos e verificar se tudo tem valor para o Cliente e o que não for percebido como valor deve ser descartado. É esse método empírico que moldará o que deve ser entregue e como deve ser entregue. Depois dessa validação com o Cliente (esse Cliente deve ser identificado para cada caso, sendo considerado, na maioria das vezes, como “cliente interno”), devemos dimensionar o esforço necessário para produzir a “entrega” e teremos assim um equipe enxuta e com foco no que deve ser feito.

Os clientes internos, nesse caso, farão além da validação das informações o uso desses dados para montar a base de seus respectivos planos de ação. Quanto antes essas informações estiverem “fora da sala” maior será a antecipação da ação para uma eventual correção de rumo. Nesses casos sabemos que o tempo faz toda a diferença. Além disso, a proximidade com os clientes internos serve de retroalimentação para os processamentos feitos pela equipe. Trata-se de um poderoso feedback que elimina ruídos entre os canais de comunicação sendo uma fonte segura de implementação da melhoria contínua dos processos.

Por último, mas não menos importante, temos o processo de encerramento e nele destaco o registro das informações, soluções, melhorias e cuidados especiais com tudo que foi realizado durante os processos. No entanto gosto de considerar esse tópico como “Lições Ensinadas” pois o aprendizado com esses registros somente se dá com a prática no dia a dia.

Diante disso, temos que os processos de gestão, mesmo tendo suas bases parecidas, devem ter análise e implementação exclusivas para atendimento de um propósito específico exigido por cada cliente. Conhecer e principalmente praticar é a chave para chegar ao desenvolvimento pleno da gestão.