Controlar os custos não basta....
Foi junto com a Revolução Industrial, com a tentativa de identificar o valor dos produtos fabricados e vendidos, que surgiu a contabilidade de custos. Os processos de produção da época, muito semelhantes aos artesanais, tinham como custos mais relevantes as matérias-primas e mão de obra. Com a utilização de máquinas no processo de produção, novos custos apareceram tornando os métodos para medi-los mais complexos.
Nos dias de hoje, em um cenário de alta competitividade, as empresas sofrem cada vez mais para permanecerem no mercado e a busca pela redução de custos acaba sendo essencial, principalmente de desperdícios e excessos. Parece óbvio mas para reduzir custos é necessário antes conhecer os desvios e para isso um bom controle é fundamental.
Os controles de custos podem variar em complexidade, funcionalidades, visualizações e muitos outros aspectos mas, primordialmente, eles devem atender dois: confiabilidade e agilidade. Ser confiável porque, como serão base para tomada de decisão, devem indicar corretamente os desvios para um plano de ação eficiente, e ágil pois o dia a dia é muito dinâmico e dessa forma não faz muito sentido passar muito tempo analisando um desvio para determinar uma ação se, quando tomar a decisão, a causa desse desvio já não puder mais ser tratada, além de ser necessário verificar se o desvio não migrou para outro item.
Nesse aspecto podemos comparar um empreendimento a uma embarcação e seu tamanho varia diretamente proporcional à complexidade desse empreendimento, ou seja, quanto maior o projeto, maior será a dificuldade para mudar o rumo dele, caso necessário. Assim, a antecipação da decisão passa a ter um peso muito maior, dependendo da dimensão do negócio.
Uma forma de aproveitar plenamente um controle de custos é considerá-lo como parte de um projeto, conhecendo os processos que fazem interface com ele, enxergando-o assim como um gerenciamento de custos. Segundo o guia PMBOK, os mecanismos necessários para gerenciamento de custos de um projeto são quatro: o plano de gerenciamento de custos, a estimativa de custos, a determinação de orçamentos e o controle de custos.
Para a execução dos processos referentes ao gerenciamento de custos, três itens são importantes: as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas. Bem sucintamente podemos entender as entradas como dados ou informações referentes ao projeto, seja oriundos de fatores ambientais da empresa (cultura, estrutura organizacional etc), fatores externos (calendário de recursos) ou outros processos do próprio projeto (baseline, plano de risco etc). As ferramentas e técnicas podem ser já consagradas ou inéditas variando desde estimativas de três pontos até um software de gerenciamento. Por sua vez, as saídas são produtos, fornecidos durante o gerenciamento de custos, relacionados à execução de um dos quatro processos, dentre esses estão as estimativas de custos das atividades, previsões orçamentárias, dentre outros.
Em relação aos processos que já foram citados, devemos ressaltar que em todos eles o gerenciamento de custos pode ser desenvolvido com métodos próprios ou estabelecidos para determinada área de aplicação de um projeto.
PDCA (do inglês: Plan, Do, Check, Act) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. Nesse contexto e aliado aos projetos, o método PDCA é o principal meio sistemático para análise e resolução de problemas, manutenção e melhoria dos resultados, com alcance de metas e obtenção do comprometimento das pessoas do projeto.
O PDCA pode ser muito útil no processo de estimativa de custos, através das ferramentas da qualidade como histograma, gráfico de Pareto, análises históricas e comparações de definições de lacunas. O PDCA também pode ser útil na determinação do orçamento, ou seja, também através das ferramentas da qualidade e definir um orçamento que seja alinhado com as metas estratégicas da empresa. Além disso, ele também pode ser útil no Monitoramento e Controle de Custos, através das etapas C (Checar) e A (Agir).
As duas primeiras fases: planejamento (P) e Execução (D) são importantes para todos os projetos. A primeira é onde são estabelecidos os objetivos e as metas do ciclo. Também é nesse momento que serão definidos os indicadores de desempenho e a metodologia de trabalho usada para encontrar a solução. Na fase da execução (D) o plano de ação planejado é colocado em prática, se atentando para que não haja desvio pelo caminho.
Entretanto quero focar nas duas etapas seguintes: Checar (C) e Agir (A) para defender a ideia que, para redução de custos, não basta somente controlar.
Segundo Peter Drucker, “Se você não pode medir, não pode gerenciar”. Por essa razão essa fase (C) é essencial para o sucesso do projeto mas medir o desempenho é também uma das fases mais difíceis da gestão do processo. Nessa etapa pode-se aliar o desempenho às necessidades dos clientes, e esse é um dos aspectos mais eficazes da gestão de processos.
É nessa fase da checagem que os resultados devem ser acompanhados e quanto mais cedo os resultados forem acompanhados, mais rapidamente será possível apurar se o planejamento deu mesmo certo e se os resultados serão atingidos. Por essa razão essa fase deve começar juntamente com a fase de implementação do plano de ação. É preciso fazer um monitoramento sistemático de cada atividade elencada no plano de ação e comparar o previsto com o realizado, identificando “gaps” que podem ser sanados em um próximo ciclo, assim como oportunidades de melhoria que podem ser adotadas futuramente. Avaliar a metodologia de trabalho adotada também ajuda a verificar se a equipe está no caminho certo ou se é preciso modificar algum processo para se ter mais êxitos durante o decorrer do projeto.
Finalmente, com a análise de dados completa, é preciso passar para a realização dos ajustes necessários, corrigindo falhas e implantando melhorias imediatas. Agir (A) é, em minha opinião, a etapa mais significativa pois marca, ao mesmo tempo, o fim de um ciclo e o início de outro, fazendo com que o Ciclo PDCA seja reiniciado, visando aprimorar ainda mais o trabalho da equipe. É o que chamamos de “rodar o PDCA”.
Essa fase é a mais significativa e mais difícil também pois é onde todo trabalho feito até aqui se transforma em algo mensurável do ponto de vista da melhoria contínua, ou seja, não corrigir, não otimizar ou mesmo não prevenir algo que foi medido, fruto da execução, é o mesmo que não evoluir e não melhorar seu produto ou serviço.
Analisando sob a óptica do gerenciamento de custos é ainda mais importante. Em diferentes empreendimentos frequentemente a quantidade de recursos para controlar custos é questionada. Ninguém quer que “o molho fique mais caro que o peixe” e dessa forma equipes são diminuídas e conseguem somente fazer parcialmente o trabalho. A efetividade de um setor de custos em um empreendimento ou mesmo justificativa para permanência de recursos para fazer esse trabalho não pode ser medida somente pelo número de relatórios e análises que são gerados.
Infelizmente hoje no Brasil a produtividade está esquecida, exatamente em um momento onde mais precisamos dela. Temos inúmeros controles, muito deles redundantes, mas pouca ação. Outro ponto é a falta de planejamento: gastamos pouco tempo planejando e muito tempo executando. Não é raro termos refazimentos ou desperdícios, muitos deles decorrentes da falta de detalhamento, da falta de definição ou mesmo da falta de verificação das reais necessidades do projeto.
Essa falta de planejamento também reflete na fase de checagem, pois se não temos as metas e os indicadores bem definidos, gastamos mais energia em controles desnecessários e perdemos o foco no que realmente importa: a ação.
Como melhorar? Como obter resultados efetivos e recuperar a competitividade e até a permanência no mercado?
Para alcançar os resultados é necessário o apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da empresa por ocasião da implementação das diversas ações estratégicas dele decorrentes. Assim o apoio da alta direção é fundamental.
Os controles são importantes sim mas se não houver o foco na busca pelas respostas dos vários “por quês”, na correção dos erros cometidos, na prevenção dos erros futuros, ou seja, na ação propriamente dita, não terá valido a pena todo esforço empregado nas fases anteriores.
O controle de custos apontará os desvios e a partir desses devem ser feitas as análises e provocada a busca pelas respostas. Um processo que funciona muito bem é a identificação da causa raiz para cada desvio. O principal método para essa identificação é a reunião de análise com uso de “brainstorming”, aplicando a técnica dos “5 Por Quês”. Após a identificação da causa raiz para cada desvio deve ser elaborado um Plano de Ação. Entretanto se a implementação da ação não se efetivar, todo processo desenvolvido até aqui terá sido inútil. Para que isso não aconteça, é sugerido:
Seja elaborado um plano completo com todas as ações previstas;
Este plano deve definir prazos, recursos e responsáveis para todas ações;
As tarefas maiores devem ser divididas em ações menores;
Não se deve planejar muitas ações simultaneamente ou para um único responsável;
Uma ação devidamente implantada é mais valiosa que dez ações previstas no plano;
Deve-se identificar onde mais o desvio poderia ocorrer e a possibilidade de estender a solução encontrada.
As ações devem ser implantadas e assim estaremos rodando o PDCA. No próximo ciclo os resultados devem ser novamente controlados e análise mostrará se a ação foi efetiva ou não. Nessa fase a equipe deve mostrar coragem e capacidade de realização. As pessoas eficazes sabem, quando parar de avaliar e partir para ação. Poucas coisas são piores do que um gestor, em qualquer nível, que se matem indeciso. A hesitação pode condenar a organização ao limbo e, muitas vezes, essa falha pode ser fatal.
Chegar à decisão é importantíssimo mas executar o Plano de Ação significa saber converter as decisões em ação e persistir até a conclusão, superando resistências, vencendo o caos e transpondo obstáculos inesperados. Afinal, são pelos resultados, e não somente pelas intenções, que a liderança é avaliada.
A implementação de um Plano de Ação ou até mesmo a simples ideia da alteração do jeito de fazer pode trazer em um primeiro momento certa descrença por parte de alguns, o que é perfeitamente normal, tendo em vista a pública e notória resistência do ser humano a mudanças, principalmente dentro de grupos conservadores defensores da tese do “sempre foi feito assim para que mudar?”.
Portanto cabe aos gestores do processo de implantação do projeto, mudar a opinião dos focos de resistência que por ventura existirem e mostrarem a importância de que este tipo de planejamento proporcionará para a organização, onde todos sairão ganhando com o aumento de eficiência e eficácia e principalmente o acréscimo em competitividade que a empresa agregará para enfrentar o dinâmico mercado do mundo globalizado.